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黄金行业“学邯钢,赶仓上”

文章来源:中国黄金网撰写时间:2021-09-14作者:


  1993年9月我国实行浮动金价,1997年以后,国际金价则进入了一个持续下降周期,国内金价也出现了持续5年下降的局面。这时,仍在黄金管制体制中的生产者得以与市场机制实现了零距离接触,在多方面推动了黄金企业运营机制的转轨变型。

 

  对于黄金生产者而言,金价持续走低是一种风险,产生的影响是负面的。盈利的下降增加了黄金企业生存的困难,亏损企业增加,我国黄金工业运行进入了一个困难时期。

 

  为了渡过难关,黄金企推行企业减员增效,许多职工被内退或分流,甚至一些金矿因亏损而倒闭,职工失业。

 

  钢铁企业那时也面临相似的情况,因而1995年推出了一个降低生产成本的典型——邯钢经验,并为黄金企业学习效仿。在学邯钢的基础上我国黄金行业也总结推出了自己的降本增效典型——山东莱州仓上金矿,这是一个地方国营金矿山。

 

  仓上金矿地处山东省莱州市,是一个蚀变岩型露天金矿床,其“降本增效”活动开始于从1996年。

 

  随规模扩大而利润大增,仓上金矿1995年达到2306万元,比1989年增长了14.3倍,但1996年的预期盈利不足2000万元,不增反降,因而开始推动降本增效活动,成果丰硕。尝到甜头的仓上金矿,不断总结提高,使降本增效活动持续进行。仓上金矿引起了行业领导的关注,派员进行了总结而产生了“仓上经验”。

 

  1998年4月21日至24日,在山东莱州召开了黄金行业“学邯钢,赶仓上”现场经验交流会,全国各省市黄金局(公司)领导180多人参加了会议。

 

  会后,冶金部黄金局又在现场举办了“仓上经验”培训班,组织对口专业人员进行培训。这是黄金行业针对成本管理第一次对一个企业经验进行全行业推广,反映了降本增效在当时对黄金工业发展所占的重要价值。

 

  仓上金矿降本增效的经验,仓上金矿矿长邓鹏飞总结概括为“确定目标、竞争上岗、成本分包、风险共担”。

 

  确定目标,按市场金价变化和盈利目标,对全年生产经营活动预期倒推出生产成本指标,进而测出相应的成本费用数据。在此基础上,分配各车间单项生产成本,并根据行业先进水平和企业先进水平为衡量标准确定车间各项费用指标,形成一个保证利润指标实现的指标体系。

 

  竞争上岗,根据价格变化倒推出企业成本指标和各项费用指标后,下一步便确定完成这些指标的部门领导人。仓上金矿运用竞争机制,将改革企业人事制度与落实成本指标紧密地结合了起来,实行公开招标。由招标人申报指标,从中择优上岗。这一改革为人才的发展和成长提供了极好的机会,结果有5名企业中层被淘汰,6名一般职工被提拔为中层领导,大部分车间投标都低于标底。

 

  成本分包,这一工作环节是将车间的成本指标分解到企业的每一个工作岗位,形成企业人人肩上有指标,人人保指标完成的工作体系。在仓上金矿,每个班组、机台、个人都有明确的成本指标,每一个工作环节是生产中心,也是效益中心,降本增效成为每一个人日常工作常态,因而提高了岗位工作质量,从而提高了矿山整体运营效率。

 

  风险共担,将成本指标的完成与职工的经济收入挂钩,成本费用指标对工作指标具有否决权,即在完成成本费用指标的前提下,完成工作指标才能获得相应的经济收入,否则,即使完成了工作指标也不能百分之百地获得相应经济收入,要有相应的扣除。并以系统论为指导,把风险共担的工作原则扩展至各岗位间的协作,如协作部门工作的原因造成了损失,协作部门要承担经济责任,从而大大提高了工作配合的主动性,相互扯皮现象大大减少。

 

  对“仓上经验”可概括三个层次:一是根据金价变化倒推企业生产成本,以应对市场风险的内置化;二是将企业生产成本指标层层分解到每一个部门、班组、个人,使企业生产成本指标贯穿于企业生产的全过程;三是使用经济与竞争的手段,调动企业全员工作积极性和创造性,保证成本指标的落实完成。

 

  “远学邯钢,近学仓上”活动的开展,对于引导黄金矿山控制生产成本,渡过生存难关无疑具有积极的作用,1998年以后,从总的形势看,我国黄金生产成本是下降的,但并没有因此而改变黄金生产边际效益不断下降的趋势。

 

  我国黄金工业运行体制转型过渡期又逢金价持续下跌,加上外部市场风险内置,只能降成本求生存,但当时各种生产要素价格上升,大大地影响了降低成本的效果,并不能完全弥补金价下降的损失。

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