１０年前的１９９５年，当中国的矿产金产量跨上百吨台阶，达到１０８．４０５吨的时候，黄金行业上下一派振奋与欣喜。黄金人还会说，我国有１２００多座黄金矿山企业。然而，没有人去认真研究黄金人说这句话时的情感，是骄傲与自豪，还是忧虑与急迫。

　　１２００多座黄金矿山年产１００余吨黄金，对于中国似乎是天经地义，因为中国的黄金资源有点多面广、中小矿床多且分布分散的特点，所以形成了“只见星星，不见月亮”的产业格局。这符合中国黄金资源的实际情况。也许正是基于这一点，１９８６年召开的全国黄金工作会议还在强调，“七五”期间“要进一步解放思想，坚持实行大家办黄金的方针”，“在办矿形式上，要根据黄金特点，坚持‘以地方为主，以中小为主’的方针”。这是历史，谁也没有权力去否定历史，历史给黄金人留下了宝贵财富（物质的，精神的），历史也给我们留下了难题。破解这些难题正是黄金人在“十五”期间书写的浓墨重彩的一笔。

　　５年前，“九五”期间全国日处理量２００吨以下的黄金矿山数量还占８０％以上，其产量也占全国产量的绝大多数，因此还是“只见星星，不见月亮”；５年后，经过“十五”，仅中国黄金集团公司、山东黄金集团公司、山东招金集团有限公司、紫金矿业集团股份有限公司４家大型黄金企业的产量就占全国总产量的３０％左右。

　　５年前，在胶东半岛、小秦岭等重点产金地区，小矿林立，资源分割现象严重；５年后，资源正明显地向几个区域性的大型集团集中。

　　５年前，全行业没有一家上市公司；５年后，中金股份、山东黄金股份和紫金股份先后在境内外成功上市。最近，灵宝黄金股份也获准在香港上市。

　　５年前，全国黄金矿山企业基本上是就矿开矿，本区域开发；５年后，跨区域并购活动愈演愈烈。据不完全统计，仅２００５年并购案就有１０例左右。

　　而２００５年岁末，中国黄金集团公司整体收购夹皮沟金矿、紫金矿业入股山西义兴寨金矿等重大事件，更加显示出行业重组步伐的加快，产业集中度的进一步提高。这不仅带动了整个行业的发展，显著提高了整个行业的规模化生产水平，而且也大大提高了企业自身的发展能力和国际竞争能力。

以产权为纽带的整合重组
　　
　　５年来，黄金行业以产权为纽带的资源整合重组工作取得突破性进展。在国家层面，形成了中国黄金行业的国家队——中国黄金集团公司；在省级层面，山东黄金集团理所当然是其杰出代表；在县市级层面，山东招金集团、灵宝黄金股份是其卓越代表。

　　２００３年春天，黄金行业的“航空母舰”——中国黄金集团公司正式宣告成立，从此它告别了政企合一的运行模式，开始走向现代企业制度的发展之路。其在全国拥有４０多家矿山企业，３万余名职工；拥有黄金行业第一家上市公司——中金黄金股份有限公司。

　　为增强在行业的控制力、影响力、带动力，中国黄金集团公司自成立之日起就加紧了扩张步伐。２００３年１１月，中国黄金集团公司与云南省政府达成了框架协议，拟组建云南省黄金公司，实现了与云南冶金集团的战略合作，为集团公司对云南黄金资源的开发抢占了先机。接着，集团公司成功控股陕西太白金矿。２００４年，中国黄金集团公司加强了内部整合，确立了陕西、广西境内资产整合方案，重组了辽宁公司的优良资产，成功地在陕西潼关实现大联合。２００５年７月，中国黄金集团公司整体接收贵州黄金公司；１２月，又整体收购了吉林夹皮沟金矿。一系列的兼并、重组和并购，使中国黄金集团公司无论在黄金产量、科技实力、人力资源以及控制的资源量上，都是名副其实的行业领军企业。

　　山东黄金集团是在原山东黄金总公司的基础上发展起来的，拥有黄金行业第二家上市公司——山东黄金股份有限公司。１９９９年、２００３年，平度黄金公司、青岛黄金公司先后整体性无偿划转给山东黄金集团公司。２００４年，山东金洲黄金集团又划转到山东黄金集团名下。２００５年，山东黄金集团与山东装饰集团实现重组。一连串的划转、并购与重组，使山东黄金集团迅速成为在黄金行业占有重要地位的大型企业集团。

　　在一些重点产金区域，当地政府也对其管辖范围内的数量众多、规模不一的黄金企业进行了大规模的整合与重组。在山东招远，形成了以招金集团为主的资源开发格局。在河南灵宝，在当地政府的主导下，１３家企业被整合为灵宝黄金股份有限公司、金源矿业有限责任公司、黄金投资有限责任公司等３家大型企业。在陕西潼关，政府对全县黄金企业实施以股份制为主的改制整合工作，企业数量由３７家减少为１５家，而且大重组大联合仍在继续。

股份制改造催生大型企业集团
　　
　　５年来，股份制改造在黄金行业内开展得红红火火，也催生了一批以建立现代企业制度为目标的企业，紫金矿业集团股份有限公司便是其中的典型代表。

　　１９９８年到２００３年，福建紫金历经３次改制，吸纳了大量民营资本，由一个国有独资小型县办矿山公司演变成为一个国有资本相对控股的大型企业集团。２００３年１２月，紫金矿业成功在香港Ｈ股上市。

　　在气势如虹的大资源观指导下的资源开发使紫金迅速成为全行业“十五”期间典型的“黑马”。２００３年，贵州紫金（水银洞金矿）第一桶金问世；也是在这一年，紫金成功收购吉林珲春金铜矿，建起了４０００吨／日的选厂；２００５年，其收购与并购步伐大大加快。这一年，紫金控股的西藏玉龙铜矿开始动工；而入股山东威海两家矿山，与洛阳银辉冶炼厂实现强强联合，凸显了其图谋中国两大产金省份的战略意图。１２月，紫金又成功控股山西义兴寨金矿。同年，紫金成功入股加拿大顶峰矿业，占其２１．３６％的股份，初步跨出了国门，朝着“世界的紫金”迈出了一大步。

　　中金黄金股份有限公司、山东黄金股份有限公司、灵宝黄金股份有限公司、山东招金股份有限公司、蓬莱金创股份有限公司等一批大型股份制企业，都是黄金行业这５年股份制改造中涌现出来的具有完善的法人治理结构和多元化股权的现代化大型企业。其中，３家已经上市成功，其余几家正在紧锣密鼓地准备上市。

集中度的提高源于市场环境的变化
　　
　　５年前的“九五”期间，黄金行业主管部门领导和有识之士，面对世界黄金工业发展的新形势，多少次大声疾呼：“实行资产重组，建设有国际竞争力的大型黄金企业集团。”然而，历史的积习和观念的惯性，使这种富有远见的思路很难落到实处。“十五”的重大变化让我们再次看到了市场这只无形的“手”的巨大威力。

　　５年来，黄金企业面临的市场环境的变化，使自己被迫从计划经济时代“等、靠、要”的“美梦”中清醒过来，到市场上“觅食”。此刻，谁觉醒得比较早，行动得比较迅速，谁就能很快适应这种外界环境的变化，迅速地崛起。相反，谁不及时觉醒，行动迟缓，谁就会落伍，甚至被市场淘汰。

　　业内资深人士分析认为，市场环境的变化迫使黄金行业体制、机制必须来个整体性变化。体制、机制的整体性变化，使企业过去能够无偿获得的资源变为了有偿获得，使过去不用发愁的人力资源需要自己到市场上寻找，使过去能够轻松从国家获得的项目款项被无情地取消了。这一切都迫使企业转变观念，摈弃计划经济时代的固化思维模式，建立起符合现代市场经济要求的思维模式。

　　市场环境的变化在于整个国际金属市场的变化。２００１年，尤其是在“９·１１”之后，国际金属市场趋于回暖，矿产品价格逐步回升。到２００３年，国际金属市场全面上扬，黄金、铜、铁等矿产品价格一路走高。市场的回暖驱动着地勘业的回暖，从而加剧了企业之间对资源控制权的竞争。

　　市场环境的变化迫使企业内部也必须变化。企业的管理理念需要变，企业的管理方式需要变，企业的内部机制需要变，企业的投融资体制也需要变。

　　正是这种外部市场环境的变化，使企业处在了一种不稳定、有压力的状态中，从而激发了他们求生存、求发展、求壮大的豪迈激情。

　　正是这种外部环境的变化，竞争格局的形成，才使我国黄金行业涌现出了一批具有一定竞争实力的大型黄金企业集团，并且在国际矿业资源开发的竞争中逐步显示出其强劲的发展态势。据世界《黄金年鉴２００５》资料，中国黄金集团公司、山东招金集团的黄金产量分列全球黄金企业第１３位和第１５位。

整合还在继续
　　
　　有业内人士认为，黄金行业虽然出现了一些大型企业集团，但与国外相比，差距还很大。今后，应该提倡大集团之间的横向联合，提高中国黄金的国际竞争力。

　　这个观点无疑值得重视。与真正具有国际竞争力的大公司比较一下，我们就会知道自己的差距究竟有多大。２００４年，我国的黄金产量仅相当于世界排名第１的美国纽蒙特公司一个公司的产金量（２１１．８吨），这还不应当引起我们的深思吗？

　　国家发展和改革委员会工业司副司长熊必琳也认为，目前形成的大公司、大企业集团支撑和主导黄金工业发展的格局只能说是个雏形。真正形成这种格局，还要靠企业继续做大做强。为此，“十一五”期间，国家发展和改革委将继续在地勘资金、国债资金以及地勘成果转让等方面重点扶持大型企业集团。

　　历史的经验值得注意。当中国黄金人破解历史难题的时候，我们在不经意间会忆起４０年前的１９６５年，中国第一个“黄金托拉斯”——“中国黄金矿产公司”诞生后所表现出的强大生命力。尽管它短暂的生命夭折在十年动乱中，却在中国黄金发展史上留下了光彩的一笔。看来，今天的中国黄金需要推动一次“托拉斯运动”。